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El modelo SCOR del Supply Chain Council nos explica que partiendo de la actividad de planear (PLAN) son tres las actividades a través de las cuales los eslabones de una cadena (empresas) se unen entre sí, el procuramiento o el abasto, identificadas como el SOURCE, aportan los insumos al MAKE para que se transformen, modifiquen, ensamblen y generen productos terminados o servicios, éstos entonces podrán ser entregados al cliente (DELIVER).

Siendo entones el DELIVER de mi empresa el punto de contacto con el SOURCE de mi cliente y así sucesivamente, así el DELIVER de mi proveedor se une a nuestra empresa, a través de nuestro SOURCE y se completa la cadena de suministros desde el proveedor del proveedor hasta el cliente de nuestro cliente incluso más allá.

A esta secuencia de actividades inter empresariales, agregaré un elemento que enmarca a todas las actividades y a todos los participantes de la cadena: PEOPLE, que son aquellos que ejecutan las actividades, es decir, vendedor de insumos y el comprador de materiales, el equipo gerencial, el operario que surte las líneas de producción, el ensamblador en la línea de armado o el operador del montacargas que acomoda el producto terminado en la unidad de transporte que lo llevará a donde el cliente, los mandos medios, todos ellos, todos nosotros; justo ahí, es donde ha pegado el COVID-19.

Este virus como cualquier otro, es un ente que transita entre lo que entendemos como “lo vivo y lo muerto”, ha llegado de la nada y aunque el modo de defendernos es tan elemental como lavarnos las manos frecuentemente, tienen una capacidad de infección y letalidad que ha detenido al mundo completo.

La soberbia, la prepotencia y la egolatría del ser humano al confiar en el conocimiento alcanzado nos daba la tranquilidad, de estar correctamente preparados ante cualquier pandemia, la realidad ha sido otra. El SARS Cov2 (Covid-19) llega con un mecanismo de infección “novedoso”, nuestro sistema inmune no lo reconoce a tiempo, engaña a la célula, la contamina con su RNA y la convierte en una eficiente fábrica de réplicas de sí mismo, incluso puede acabar con su huésped, aunque conlleve a su propia muerte.

Ahora bien, el SARS Cov2 es también el virus de las Cadenas de Suministros, porque afecta directamente a las personas (PEOPLE) es tal su letalidad, que paralizo la economía, detuvo completamente nuestras actividades, en algunas ciudades incluso, hasta aquellas actividades identificadas como esenciales, fueron “congeladas”, este virus está dañando a las cadenas de suministros en todo el mundo, las contagia, las enferma y a algunas las está matando.

Hemos decidido regresar a la nueva normalidad, pero mientras no exista la vacuna, o el tratamiento médico para una recuperación “rápida” o que las personas desarrollemos inmunidad, el escenario real es que el Covid-19 va a seguir estando presente y seguirá pegando en el PEOPLE del Supply Chain.

Justo aquí nuestro punto de partida. Hablando de resiliencia, claramente el concepto desde mucho antes del Covid había tomado mucha fuerza entre las personas, se ha hablado de casos desafortunados donde una o varias personas, han tenido que enfrentar situaciones adversas, algunas inimaginables, y se nos ha explicado, que existe una fuerza interior que hizo que los personajes se re hicieran, que siguieran adelante, que son personas, que han superado, que se han sobrepuesto a situaciones adversas con un gran dolor emocional.

Pero, y si hablamos de resiliencia empresarial, o de resiliencia de la cadena de suministros, donde encontramos esa fuerza vital que en los seres humanos emerge para que sobresalieran.

No, no está en los activos de la empresa, no está en la maquinaria, no está en los inventarios de producto terminado, no está en elegantes oficinas corporativas, es algo que no se puede comprar, pero tiene un costo.

Y es el costo de mantener la relación laboral con su personal. La pregunta es obvia, ¿cómo mantengo la relación laboral si no hay ventas? si el dinero no fluye, ¿cómo tener un egreso si no hay un ingreso?!

Muchas empresas decidieron cortar a todo su personal, otras reducir el salario, despidos parciales, aun así, en estos meses de confinamiento forzado, las empresas tienen números rojos en el “bottom line” del estado de resultados, se está perdiendo dinero, mucho dinero.

Y la historia aún no termina, ni siquiera podemos decir “que vemos la luz al final del camino”.

Cuando hagamos el recuento de daños y las cadenas de suministros busquen la nueva normalidad en sus interrelaciones empresariales, que va a pasar con aquellos eslabones que no sobrevivieron o que están a punto del colapso, ¿serán rescatados por los otros eslabones, es decir, será que el proveedor rescate a su cliente, o que el cliente decida apoyar a su proveedor para que se levante? ¿habrá resiliencia colaborativa en un marco de integración y recuperación de la cadena de suministros? O…será entonces que quienes están en el SOURCE tratando de encontrar los insumos, al darse cuenta de que uno de los proveedores no está en condiciones de alcanzar el ritmo rápidamente, lo hagan a un lado y vayan con el proveedor alterno o les den entrada a proveedores antes no considerados.

RAPIDA ADAPTACIÓN

Las cadenas de suministros que sobrevivan después del Covid serán aquellas que se adapten rápidamente al nuevo medio ambiente, dejando en el camino aquellos eslabones que no lograron sobrevivir, es decir, la teoría de la selección natural de Darwin parece aplicar en el Supply Chain a más de 145 años de haber sido publicada.

Bien, digamos que, nuestra cadena de suministros está presente en la nueva normalidad, la posibilidad de que las personas (PEOPLE) enfermen de Covid-19 sigue latente, el hecho de rebrotes en alcaldías, ciudades o incluso países existe, por lo tanto, son dos los retos, recuperarnos como empresa y que esto sea con y a través del bienestar de las personas en nuestros equipos.

Como empresa, debemos buscar la manera de regresar a un nivel mínimo de ingresos, pensar en recuperar lo perdido y lograr se supere en 2021. Mientras tanto, debemos darnos cuenta de que la manera en que hacíamos las cosas antes del SARS Cov2 no será la que debemos poner en marcha de nuevo, y claro tenemos la imperiosa necesidad de implementar condiciones de sanidad en los lugares de trabajo, de reducir la densidad humana en ciertas zonas, del uso de alcohol gel, de cubrebocas, de caretas, de sana distancia. Ese gasto, nunca fue considerado en el presupuesto de gastos que se acordó para el 2020, y aun sin ingresos es una condición necesaria para reiniciar actividades.

Claro, no es obligatorio, pero si no lo implementamos, vamos a preferir enfrentar un caso de Covid en nuestros equipos de trabajo, y que nos obligue a poner a todo un equipo, un área, una sección de la fábrica o todas las instalaciones en cuarentena, la respuesta, es simple: No.

Por lo tanto, ahora debemos repensar la manera en que hacemos las cosas y hacerlas de una manera diferente, cómo debe ser ahora nuestra organización, considerar que el uso de herramientas digitales puede ser nuestra ventaja competitiva. No podremos seguir operando como hacíamos antes, deben los “tomadores de decisión” pensar cual será ahora la propuesta de valor a los “nuevos clientes”, es decir, identificar cuáles son ahora los atributos de valor que han de valorar nuestros clientes, por ejemplo, ¿tendrá mi cliente la misma tranquilidad de ir a un espectáculo masivo del cantante de moda que tenía hasta antes del Covid? O más sencillo, para quienes profesan una religión, ¿pondrán en riesgo su salud al asistir a un evento religioso donde las reglas sanitarias son holgadas o inexistentes?

Si, urge levantarnos como empresas, pero debemos de manera muy ágil, con esa energía que se tienen en las empresa emergentes (start up) , procesar la información disponible, tener una oferta de valor que reconozca nuestro cliente, determinar e implementar los cambios en la estructura organizacional, debemos aceptar que hay nuevos modelos de participación de las personas para con la empresa, como el “home office”, y como debemos ahora interactuar como empresa con los demás eslabones de la cadena de suministros.

Además, buscar y tener procesos internos y transversales agiles que generen valor, migrar a esquemas diferentes de hacer negocios, ser industria 4.0, ser empresa 4.0, revisar nuestros buffers (amortiguadores), optimizarlos, gestionarlos para que nos permitan continuidad ante escenarios adversos, como otra pandemia. Contar con fuentes redundantes en el SOURCE, de eficiencia en el MAKE y de alternativas en el DELIVER. Covid impulso el e-commerce varios años para adelante en muchos países y en otros ayudo a identificar nuevas barreras no vistas previamente.

Sin embargo … Esa palabra en ingles de 6 letras (PEOPLE) las personas, está en el ojo del huracán. Es un hecho que todos, en mayor o menor medida somos resilientes, nos vamos sobreponiendo a nosotros mismos, aun sabiendo que el Covid sigue ahí, esperando un descuido de nosotros.

Por lo tanto, las cadenas de suministros, sus eslabones, es decir las empresas que participan en ella, ahora deben enfocarse en desarrollar un ambiente de bienestar para sus empleados, que aporten tranquilidad para cuando se labore en las instalaciones.

Si la empresa protege a sus empleados, se protege a sí misma, los eslabones se fortalecen y la cadena sobrevive. Nadie quiere en la nueva normalidad tener un caso de Covid en los equipos de trabajo, no queremos tener que poner en cuarentena de todas las personas que cohabitaron con la persona enferma y que esto detenga la generación de valor de un centro de trabajo, ni que pensar que esto se escale a otros niveles.

Entonces, si parto del hecho que debemos lograr los resultados con y a través de las personas, habrá que completar nuestra filosofía empresarial, crear nuevos hábitos de trabajo, de convivencia con riesgo reducido de contagio. Debemos repensar y rápidamente adoptar una nueva cultura organizacional que debe, indudablemente partiendo del del conocimiento, del entendimiento y aprendizaje de esta pandemia, tener las medidas de inmediatas ante una eventualidad, de romper los estereotipos y paradigmas de la cultura organizacional previa al Covid, de asegurar el bienestar y la tranquilidad de la personas, para que el elemento (PEOPLE) enfoque su energía a las actividades que generan valor a la empresa, al sentir que son cuidadas y reconocidas por la empresa para la que laboran.
No, no será fácil.

Por: René Sandoval, Director de Supply Chain, México.

“Cisnes Negros” y “Rinocerontes Grises”. Probablemente, en los últimos 6 meses ha escuchado hablar, en más de una ocasión de estas teorías, cada una de las cuales intenta explicar la real naturaleza y efectos de la pandemia mundial de Covid-19. Ambas visiones, por separado, postulan la característica de imprevisibilidad o previsibilidad del evento que ha puesto en jaque a la economía mundial, al tiempo que dejan de manifiesto una situación no menos abordada: la necesidad de estar preparados para enfrentar eventos disruptores, a partir de la planificación del riesgo y la resiliencia.

Si realizamos un ejercicio retrospectivo, en torno a los planteamientos teóricos descritos, resulta interesante exponer la discusión que se ha instalado en torno a la viabilidad de uno y otro en torno a la pandemia.

En este sentido, cabe destacar que tempranamente, analistas y empresarios definían al Covid-19 como un suceso “Cisne Negro”. De hecho, a sólo semanas de iniciado el brote de la enfermedad en China, Sequoia Capital, la gestora de capital riesgo más importante de Estados Unidos, explicaba en una carta a sus empleados que “el Covid-19 era cisne negro de 2020”. En la misma línea, Daniel Zhang, el jefe de Alibaba, la empresa más grande de China aseguraba que la enfermedad podría ser un “cisne negro” que descarrilara las cadenas de suministro y la economía global”; ideas que adquirieron gran popularidad a nivel mediático.

Pero ¿qué es un suceso “Cisne Negro”? El concepto teórico, acuñado por el filósofo libanés Nassim Taleb, en 2007, describe a nivel metafórico un suceso sorpresivo (para el observador), de gran impacto socioeconómico y que, una vez acontecido, se racionaliza por retrospección. En palabras del propio Taleb “en primer lugar, (un suceso Cisne Negro) es un caso atípico, ya que se encuentra fuera del ámbito de las expectativas normales, porque no hay nada en el pasado que puede apuntar de manera convincente a su posibilidad. En segundo lugar, conlleva un impacto extremo. En tercer lugar, a pesar de su condición de rareza, la naturaleza humana nos hace inventar explicaciones de su presencia después de los hechos, por lo que es explicable y predecible. En resumen, un evento Cisne Negro es raro, genera impacto extremo y se racionaliza en retrospectiva”.

A partir de lo expuesto, ¿el Covid-19 puede considerarse un Cisne Negro? Mientras muchos estudios y análisis asumen esta teoría como la correcta, el propio Nassim Taleb ha expuesto que dicha concepción es errónea, al igual que expertos de los más diversos rubros que llevan alertando durante años del riesgo de una pandemia de alcance global y sus efectos a nivel socioeconómico. Para muchos de ellos, el mensaje era claro: “era cuestión de tiempo que un virus como el Covid-19 se expandiera por el mundo”.

En esta línea, cabe destacar que en 2018, líderes de la Organización Mundial de la Salud (OMS) advertían que “una epidemia devastadora podría empezar en cualquier país, en cualquier momento y matar a millones de personas”; situación que el analista Alberto Bueno, Investigador del Departamento de Ciencia Política Universidad de Granada, también manifestó, aduciendo que “no hay documento de prospectiva que se haya elaborado en los últimos años en los países occidentales, en el que no se haya contemplado como una circunstancia muy probable casos de epidemias globales y pandemias, aceleradas o potenciados por la globalización y los movimientos masivos de bienes y personas, así como sus potenciales efectos”.

Así, para muchos entendidos, un factor clave para entender por qué el Covid-19 no es un Cisne Negro es que la probabilidad de su ocurrencia era elevada. El SARS en 2004, el H1N1 (también conocida como gripe A) en 2009 o el ébola en 2015 fueron un anticipo de lo que podía ocurrir.

Expertos de las más prestigiosas comunidades científicas, analistas académicos de todo el mundo, e incluso grandes personalidades del mundo empresarial advirtieron hace años la posibilidad de que un hecho disruptor como el Covid-19 se hiciera realidad. De hecho, el propio Bill Gates, en una presentación frente a la Sociedad Médica de Massachusetts en 2018, advertía que “el mundo necesitaba prepararse para las pandemias de la misma forma que se prepara para la guerra”. Cabe destacar que el filántropo y cofundador de Microsoft ya había abordado esta temática en 2017, durante la Conferencia de Seguridad de Múnich de 2017, advirtiendo que “la historia nos ha enseñado que habrá otra pandemia global mortífera. No podemos predecir cuándo, pero dado la creación de nuevos patógenos, el aumento del riesgo de un ataque biológico y la conectividad de nuestro mundo, hay una gran probabilidad de que una pandemia enorme y letal ocurra a lo largo de nuestra vida”.

EL RINOCERONTE QUE AVANZA

Entonces, si el coronavirus no es un Cisne Negro, ¿qué es? Frente a la interrogante, los analistas han propuesto la teoría del “Rinoceronte Gris”, desarrollada por la estadounidense, Michele Wucker, Analista política y económica; y experta en estrategias de anticipación de crisis. Según la teoría propuesta por Wucker, se cataloga como “Rinoceronte Gris” a aquellos sucesos o eventos de extremo riesgo para un país o una compañía que, aunque resultan predecibles, no son enfrentados a tiempo por sus responsables. Lo contrario a la sorpresa que suponen los “cisnes negros”.

La propuesta teórica de Wucker indica que “existen cuatro categorías de “Rinocerontes Grises”: Los que atacan, es decir, problemas que se presentan de repente y que se tienen que abordar rápidamente; por lo que es necesario saber a qué velocidad se desplazan y qué daño podrán hacer. Los Rinocerontes Recurrentes: problemas que ya han pasado alguna otra vez y de los que tenemos una cierta experiencia que nos puede servir para tratar el actual. Los Meta Rinocerontes, los más peligrosos; y que se refieren a factores estructurales que impiden tratar adecuadamente los problemas. Finalmente, están los Rinocerontes No Identificados, que son aquellos que no dejan entrever cuál es realmente el problema. Lo que está claro es que, ante cualquier tipo de Rinoceronte Gris, lo peor que se puede hacer es no hacer nada.

Considerando lo expuesto, cabe sostener que, si bien existen eventos sorpresivos o difíciles de prever, existen otros que podemos anticipar en base a la experiencia. El tema que subsiste es el cómo nos enfrentamos a ellos y cuál es la condición en que nos encontramos para hacerles frente. En este punto, analistas a nivel global han expuesto que en muchas oportunidades los gobiernos y organizaciones no están preparadas para “enfrentar estos eventos previsibles”, ya sea por desidia, es decir, porque prefieren elucubrar sobre cosas seguras y no sobre eventos disruptivos o “probables”; o por simple tacañería. Así, cuando finalmente ocurren estos “sucesos” no están preparados y se tiende a catalogarlos como “Cisnes Negros”, cuando en la realidad se trata de un Rinoceronte Gris, oculto entre el follaje, que les amenazaba, pero al que no le hicieron caso.

LA SUPPLY CHAIN ¿A MERCED O ALERTA?

Como es sabido, este gran Rinoceronte Gris denominado Covid-19 no sólo ha embestido a toda la infraestructura económica global, con mayores o menores impactos en diversas regiones del planeta. Lo anterior ha tenido un fuerte e ineludible impacto en las cadenas de suministros globales y locales.

Enfrentados a este portentoso evento pandémico, el desafío que debe ocupar a las empresas y a sus líderes supply chain es una completa e inmediata revisión de sus estrategias corporativas, tomando medidas a corto, mediano y largo plazo para responder a los desafíos presentes y futuros de cara a la “nueva normalidad”. Hoy más que nunca, los actores del sector logístico deben abrir los ojos y estar atentos a los riesgos y amenazas que se ocultan entre el follaje.

Si bien los efectos de la Pandemia por Covid-19 en el comercio internacional, en las estructuras de la supply Chain global y en las cadenas de abastecimiento locales es ascendente y aún no previsible en términos cuantitativos, lo cierto es que existen empresas que serán capaces de mitigar el impacto económico y operacional negativo de este suceso.
En este punto, según lo expuesto por la consultora Internacional Deloitte, “enfrentados al escenario actual, algunas empresas están mejor preparadas que otras para reducir el impacto” ¿Cómo es esto posible?.

En su estudio “Covid-19, Gestión del riesgo y las interrupciones en la cadena de suministro”, los expertos de Deloitte: Jim Kilpatrick y Lee Barter, concluyeron que “existen empresas que han desarrollado e implementado la gestión de riesgo de la cadena de suministro y estrategias de continuidad de las operaciones. También han diversificado sus cadenas de suministro desde una perspectiva regional a fin de reducir los riesgos de lado de la oferta proveniente de cualquier país o región. Ellas cuentan con las principales materias primas de orígenes diversos o con componentes estratégicos para reducir cualquier dependencia de algún proveedor y han considerado una estrategia de inventario para atenuar la interrupción de la cadena de suministro”. A partir de lo anterior, son capaces de mitigar los impactos negativos de la pandemia.

Al mismo tiempo, los analistas han determinado que “estas empresas han desarrollado relaciones sólidas con sus proveedores principales y han implementado sistemas para ofrecer visibilidad a través de la red de suministro extendida a fin de comprender mejor sus riesgos y de impulsar acciones específicas según sus prioridades. Desarrollaron agilidad dentro sus redes de producción y distribución a fin de reconfigurar rápidamente y mantener la oferta para la demanda global y local e invirtieron en la planificación de la cadena de suministro y en soluciones de torre de control a fin de percibir y responder, e incluso, predecir los problemas”.

En contraposición, los expertos advierten que aquellas empresas que dependen demasiado de una sola región o de un proveedor único para sus principales productos enfrentarán las principales trabas. Si a lo anterior se suma el hecho de que muchas de estas compañías no tienen suficiente visibilidad en toda la red de suministro extendida para consultar sus riesgos; no tienen los sistemas para comprender el estado de sus inventarios (para hacer proyecciones de existencias de materiales directos, optimizar la producción o para hacer proyecciones de existencias de los bienes terminados a fin de optimizar la asignación de los clientes); no contarán con una red de logística flexible que permita asegurar el flujo de los bienes de manera rentable.

PLANIFICAR EL RIESGO

A partir de lo expuesto, es claro que por su naturaleza global y de interconexión, las cadenas de suministros globales y locales son cada vez más vulnerables a una serie de riesgos, con más puntos potenciales de fracaso y menos margen de error para asumir los retrasos y las interrupciones. Ya sea que se trate de un evento Cisne Negro o un Rinoceronte Gris, lo cierto es que la gestión de riesgos es y será un elemento integral en el diseño de la supply chain del presente y del futuro, puesto que la gestión de riesgo y la continuidad de las operaciones es también un elemento integral de toda la estrategia comercial y por lo tanto para la sobrevivencia de una empresa.

En este punto, los expertos de Deloitte sostienen que “desde la perspectiva de la gestión de riesgos, la clave será desarrollar una cadena de suministro “resiliente” que no solo busque reducir riesgos, sino que también esté preparada para adaptarse y recuperarse con rapidez de cualquier interrupción no prevista o prevista que se pueda presentar en la cadena de suministro”
En una óptica crítica, los expertos han expresado que “durante la última década la optimización de la cadena de suministro a fin de reducir costos e inventarios y elevar la utilización de activos ha restado reservas y flexibilidad para asumir retrasos e interrupciones. La Covid-19 es una muestra de cómo es posible que muchas empresas no den todo el valor a su vulnerabilidad ante las crisis mundiales a través de sus relaciones con la cadena de suministro”.

Por su parte, el estudio “Covid-19, and shattered supply chains”, elaborado por IBM Institute Value, también expone la importancia de gestionar el riesgo y planificar estrategias de mitigación frente a eventos disruptivos. En este contexto, los expertos de IBM, Jim Lee y Jonathan Wright concluyeron que “las interrupciones de la cadena de suministro global presentan riesgos operativos y de servicio, lo que limita tanto la continuidad de las operaciones como la capacidad de atender a los clientes afectados. A partir de ello, las evaluaciones rápidas pueden ayudar a las empresas a identificar las capacidades a corto, mediano y largo plazo que pueden transformar sus cadenas de suministro para aliviar las presiones inmediatas y navegar proactivamente las interrupciones globales y locales”.

Con ello en mente, los analistas de IBM han indican que la importancia de que las empresas centren sus esfuerzos de resiliencia de la cadena de suministro en tres áreas clave, que a continuación presentamos:
1. Riesgo estructural y flexibilidad. El modelado más inteligente de la cadena de suministro y el análisis de escenarios a través de gemelos digitales pueden proporcionar una evaluación inmediata, así como evaluaciones continuas del buen equilibrio entre las operaciones lean y la mitigación de riesgos.

Las herramientas de análisis, inteligencia artificial y visualización permiten a los ejecutivos modelar y luego incorporar flexibilidad y opcionalidad en las cadenas de suministro estructurales. Esto incluye evaluar los riesgos geopolíticos, los riesgos del cambio climático, los riesgos de seguridad cibernética y los desastres naturales.

Para materiales y productos intermedios, las organizaciones pueden identificar de manera proactiva fuentes alternativas siempre que sea posible, probar y contratar múltiples rutas logísticas, y mantener la flexibilidad para reposicionar el inventario en toda su cadena de suministro.

2. Visibilidad global y conocimientos. Al usar la inteligencia artificial, las organizaciones pueden convertir datos no estructurados en tiempo real en ideas que ayudan a predecir interrupciones y vulnerabilidades, proporcionando visibilidad a corto plazo.

Las herramientas globales como las torres de control integradas pueden permitir una visibilidad de extremo a extremo de los flujos de la cadena de suministro para soluciones a largo plazo. La combinación del poder de una torre de control con las capacidades conectadas de IoT, IA y blockchain permite a las organizaciones ver dónde están sus productos, en tiempo real, en todo el mundo. Esto ayuda no solo a predecir posibles vulnerabilidades e interrupciones, sino también a comprender sus impactos ascendentes y descendentes, lo que permite una mayor rapidez respuesta.

3. Reacción rápida y resolución. Las salas de colaboración y las plataformas de intercambio de datos ayudan a los socios estratégicos a unir fuerzas rápidamente para comprender el impacto de las interrupciones en sus cadenas de suministro conjuntas.

Juntos, pueden determinar cómo responder rápidamente y resolver problemas. Además, los sistemas habilitados para IA que analizan continuamente datos estructurados y no estructurados para formar hipótesis y respaldar la planificación rápida de escenarios pueden ayudar a los profesionales de la cadena de suministro a tomar decisiones más informadas y oportunas para sus organizaciones.

Consecuentemente, los expertos de IBM han propuesto diversas acciones a considerar para enfrentar la ruptura de las cadenas de suministro, siendo la primera de ellas: Evaluar su estrategia de abastecimiento y rediseñar la red de proveedores, “sopesando el nivel de riesgo que la empresa puede tolerar frente a la cantidad de flexibilidad operativa que desea lograr”. En segundo lugar, en tanto, se considera la acción de “establecer plataformas de intercambio de datos para socios estratégicos que puede colaborar rápidamente y comprender el impacto de interrupciones”.

Con todo, lo propuesto por los expertos citados demuestra que la visión tradicional de una cadena de suministro lineal ya no es pertinente. Hemos avanzado aceleradamente hacia las redes de suministro digital, que deben construirse y diseñarse para prever las interrupciones y volver a configurarse de forma adecuada a fin de mitigar los impactos, ya sean inesperados o previstos.

Una transacción comercial donde la confianza del cliente es fundamental; así se ha entendido el comercio electrónico por años, lo que obliga a las empresas a cumplir la promesa de venta, tanto en la calidad del producto como en los tiempos de entrega, brindando la mejor experiencia al consumidor. Pero lo sucedido durante esta pandemia ha puesto a la industria en jaque, afectando -en algunos casos- la opinión y juicio de sus clientes.

14 de mayo de 2020, 14:30 horas. Alejandra ingresa al sitio web de un renombrado retail nacional para realizar una compra. El pedido incluyó 8 productos de vestuario infantil, el costo del despacho a domicilio alcanzó los $ 3.990 y la fecha de entrega se pactó para el ¡8 de junio! A pesar del asombro por el tiempo que tardaría el despacho (más de 3 semanas), la clienta accedió de igual forma a realizar la compra.

El 8 de junio, día en que la tienda había acordado la entrega del pedido, Alejandra no recibió lo pactado. Lo mismo ocurrió en los 7 días subsecuentes. Incertidumbre, molestia, descontento, desilusión son algunas sensaciones que vivió esta consumidora; una experiencia que a la fecha no es única y que se replica con miles de consumidores a nivel nacional que, a pesar de entender el contexto actual, no logran explicarse cómo es que un pedido local puede demorar más de 1 mes en llegar hasta sus hogares, mientras comercios online internacionales o marketplaces regionales pueden ejecutar la misma tarea en semanas e incluso días.

Ante la desilusión por la promesa incumplida, ¿Cómo reacciona el cliente? ¿Cuál es su primer curso de acción? Generalmente, lo primero que intenta es comunicarse con la empresa y saber qué sucedió con sus productos. No obstante, en el actual escenario que vive el país, muchas plataformas y call centers de los comercios y grandes retailers no dan abasto para gestionar cientos de reclamos diarios e incluso se vive una suerte de “silencio radial” en el cual el cliente queda a la deriva, con su reclamo en la boca y sin receptor alguno.

“Fue imposible comunicarse con el call center”, “a través de RRSS no responden”, “me envían mails con respuestas automáticas, sin sentido”, “utilizan asistentes virtuales que no entienden mi reclamo”, estas son sólo algunas de las quejas que día con día esgrimen los clientes decepcionados con los comercios y sus canales online. Caso aparte son los grupos en redes sociales integrados por consumidores descontentos, que apuntan su rabia hacia empresas determinadas, utilizando titulares de gran impacto, algo así como: “estafados por…” o “todos contra….”. Al mismo tiempo, la Internet se plaga de hashtags para “funar” a empresas que incumplen y que a pesar de todo guardan un ominoso silencio.

Lo vivido por Alejandra y otros cientos de consumidores online en el país, pone de manifiesto una realidad nefasta para el comercio electrónico y pone en jaque su principal premisa: “el cliente es el centro del negocio y de la operación”. Lo cierto es que hoy, no existe prácticamente ningún cliente e-Commerce que no haya experimentado atrasos en sus entregas, falta de información acerca de su compra, dificultades para comunicarse con la empresa.

A partir de lo expuesto, confirmar la estrecha relación que existe entre satisfacción y servicio al cliente -entendido ampliamente como la forma de relacionarse con el cliente, en el tiempo, lugar y momento determinado- y la logística. Cuando esta relación se lleva a cabo con éxito refuerza la imagen de la empresa y fideliza al consumidor; pero cuando no se cumplen las promesas y, lo que es peor, no se da la cara al cliente, toda confianza se pierde y las compañías comienzan a experimentar situaciones muy complejas a nivel operativo y corporativo.

Si bien es de conocimiento público el explosivo crecimiento que el e-Commerce ha experimentado y también es sabido que las medidas de restricción sanitaria han afectado a los procesos logísticos, de almacenamiento y despacho, es justo decir que los consumidores lo han entendido, han pagado montos de despacho altos, han decidido comprar a pesar de los plazos de entrega extendidos y aun así, en muchos casos, han sido defraudados. Lo cierto es que el argumento de que “estamos en tiempos de pandemia”, usado hasta el cansancio para explicar el incumplimiento, ya se ha agotado para muchos consumidores.

DE ESENCIAL AL OJO DEL HURACÁN

En marzo, el concepto de logística comenzó a replicarse masivamente en los medios de comunicación, asociándose al abastecimiento de productos de primera necesidad a la población; considerando las incipientes restricciones de movilidad a raíz de la propagación del coronavirus en Chile.

El reconocimiento de la labor logística vino a consagrar a una actividad que por años ha estado tras bambalinas, lejos del reconocimiento público e incluso de los logros comerciales de las empresas. Sin embargo, esta exposición social conlleva también un riesgo. Hoy la sociedad comprende que existe una cadena de acciones operativas para que el producto llegue finalmente en sus manos. Este conocimiento se ha reforzado con el incremento de las ventas de e-Commerce, que según la cámara de comercio de Santiago se han triplicado en el tiempo de cuarentena, generando estrés y tensión en las cadenas logísticas, sobre todo en lo que dice relación a la última milla.

“Casi un 90% de las personas que han comprado por Internet durante la pandemia admiten haber tenido problemas, informó el Servicio Nacional del Consumidor (Sernac) al dar a conocer el reporte Encuesta Ciudadana Comercio Electrónico en Pandemia. El organismo añadió además que los reclamos por problemas en el comercio electrónico han aumentado más de 200% en este periodo, recibiendo entre los meses de marzo y mayo 37.400.

Entre los principales problemas que han afectado a los consumidores, según la encuesta del Sernac, está el retraso en la entrega de los productos (55%), falta de stock de productos (53%), lentitud para resolver inconvenientes (38%), ventas sin stock (31%) y dificultad para cambios (21%). El organismo estatal recalcó que lo que más valoran los clientes es que las empresas entreguen información clara y oportuna, y que cumplan con las fechas que comprometieron para la entrega de los productos. La mayoría de los consumidores indicó estar dispuesto a aceptar que una compra online se demore siempre y cuando la fecha de despacho informada se respete. Aquí algunos de los principales resultados que permiten analizar el escenario y los desafíos del mundo online y de la logística.

Despacho de los productos: El tema de los despachos es unos de los motivos que concentra más reclamos en el SERNAC respecto del comercio electrónico.
Consultados respecto de esta temática, la mayoría de los consumidores indicó que está dispuesto a aceptar que una compra online se demore, siempre y cuando la fecha de despacho informada se respete (44%).

En segundo lugar, los consumidores indican que, si una empresa se retrasa en el despacho, espera ser informado de dicha situación y los motivos de la demora (25%); luego, en tercer lugar, de las preferencias (21%), las personas indican que lo más importante del despacho es que le entreguen el producto en forma rápida. En un menor número (10%) las personas esperan que, frente a un retraso, se les entregue algo a cambio.

Preocupaciones al comprar online durante la pandemia: La principal preocupación que manifiestan los consumidores al realizar una compra por internet (62% de las menciones) es que las empresas no se hagan responsables de la compra cuando ocurre un problema; seguida de que los productos lleguen en forma tardía o no lleguen (61%)
También un motivo de preocupación para los consumidores (54%) es que las empresas no resguarden las condiciones de higiene y prevención de contagio; seguido de las dificultades para cambiar los productos (49%); y que se utilicen sus datos en forma fraudulenta (46%).

¿Cree que seguirá comprando on line cuando retorne el comercio presencial? Consultados respecto a si una vez que pase la emergencia sanitaria seguirán comprando por internet o lo harán presencialmente, un 55% de los consumidores indicó que lo seguirían haciendo; un 39% indicó que lo haría dependiendo de los precios y las promociones.

¿QUÉ HACEMOS CON EL CLIENTE?

Si bien los datos entregados por el Sernac pueden ser duros y mostrar deficiencias del punto de vista logístico; existe en la industria el reconocimiento de que es necesario seguir mejorando la operación con miras a responder a un consumidor cada vez más exigente, donde la operación requiere agilidad y rapidez.

En los últimos años, el comercio electrónico y todo su entorno ha captado la atención de todos los ejecutivos, quienes analizaron, pensaron, ajustaron, visualizaron operaciones, implementaron herramientas y tecnologías y diseñaron operaciones que vendrían en ayuda para hacer frente al futuro del canal online. Entonces, ¿qué sucedió? ¿Estaba la industria preparada para responder a esta alza en la demanda? ¿Cómo mejorar la experiencia de los clientes? ¿Cómo mejorar la relación y potenciar la confianza del consumidor?

La respuesta más rápida a estas interrogantes parece estar en que era imposible imaginar un escenario como el que se vive y lo disruptivo que ha sido esta crisis en términos operacionales. Para algunos expertos, hoy se está viviendo lo que se estimaba – a nivel de operación y ventas- sería el comercio electrónico de los próximos 3 o 4 años más.
Para José Ignacio Calle, Director de Transformación Omnicanal Mallplaza, la actual situación de cuarentena ha impulsado las ventas del comercio electrónico como nunca, de acuerdo con las estadísticas del Comité de Comercio Electrónico de la Cámara de Comercio de Santiago que habla de un crecimiento que fluctúa entre un 200% o 300% semanalmente, desde abril, llegando a ser el principal y único canal de ventas en varias industrias.

Lo anterior, según el ejecutivo, “si bien es una buena noticia para las alicaídas ventas del comercio ha puesto a prueba y colapsado a toda la cadena logística y los servicios de Atención al Cliente de la mayoría de las empresas, generando atrasos, reclamos y aumentos en la tasa de contacto de los clientes para saber dónde está su pedido”.

¿Era posible presagiar ese colapso? Al parece no. En esta oportunidad se ha dado una combinación única, considerando por un lado un gran aumento en la demanda de los pedidos de e-Commerce, el decretar cuarentenas que no sólo limitan el desplazamiento de los consumidores sino también han afectado a muchas actividades que giran en torno al comercio que no son puramente esenciales o que en muchos casos han visto disminuido el número de colaboradores, por ejemplo, los calls centers, que no han podido operar con normalidad.

A lo anterior se suma además que hay muchos clientes nuevos, más pickers y más errores en los procesos. El resultado de todo esto es el aumento de la ‘contactabilidad’, tanto por desconocimiento de usuarios como por fallas en la promesa de venta.

Así, no era difícil imaginar que la situación de disconformidad de los clientes pondría en jaque a la operación logística y, en especial, la última milla. La tasa de contactos/orden se ha incrementado -según datos entregados por importantes ejecutivos del área Supply Chain- entre un 30% y 40%. Otro aspecto que afecta es que la promesa de entrega es para dentro de más días, lo que aumentaría la incertidumbre de los usuarios que tienden a consultar más por el estado de su orden.

Para Calle el cierre de las tiendas físicas no sólo ha afectado a la venta presencial, sino también a la online, ya que “el punto de entrega de aproximadamente el 50% de los pedidos del e-Commerce era la tienda física”. Este punto en particular es el que ha hecho colapsar la logística de última milla, ya que de un día para otro hay un 50% de más paquetes en la calle, lo que sumando al aumento de las ventas digitales genera una receta para el colapso, sobre todo si no se está preparado.

“La logística de última milla no estaba preparada para un aumento tan radical de un día para otro. Están viviendo un evento de Cyber permanente desde abril a la fecha”, enfatizó el Director de Transformación Omnicanal Mallplaza.

CONTACT CENTER Y CLIENTE

¿Cómo repensar el rol del contact center para el futuro? La clave está en dejar de ver este eslabón del servicio como un gasto y comenzar a dimensionar el valor que tiene a nivel de experiencia de compra que es, sin duda, el principal aspecto que potencia y estrecha la relación cliente-empresa.

Para cumplir con lo anterior es importante y relevante aumentar su staff de agentes al ritmo del aumento de la demanda. Esta experiencia ha dejado claro que, si bien muchos aspectos y operaciones se pueden mitigar con tecnologías, los usuarios siguen prefiriendo mayormente llamar directamente e interactuar con un humano. No se puede olvidar que hoy la falta de atención es un uno de los principales reclamos de los clientes.

A este respecto José Ignacio recalcó que “este servicio se vuelve fundamental en el manejo de expectativas del cliente y en cómo responder a clientes nuevos que están comprando online por primera vez, quienes necesitan una respuesta clara y a tiempo para calmar la ansiedad propia de una primera experiencia”.

¿Entonces qué hacer para mejorar la experiencia? Entre las medidas rápidas a implementar se encuentran, por ejemplo, dar más información en el sitio, enfocándose más al contenido de cómo funciona el servicio y no sólo a lo comercial. También se puede apelar al enriquecimiento de la información que manejan los chatbots y páginas de ayuda. Por otro lado, quitar de la página todo aquello que genera fricción o dificultad a clientes que no son “nativos digitales” y también dando más información, por ejemplo, anticipar cuál es la promesa de entrega en el home y que el cliente no tenga que esperar hasta el checkout para enterarse.

“Para mejorar la experiencia, lo mejor es ser claros y transparentes en las promesas hechas a los clientes”, afirmó Calle, quien también detalló algunos aspectos que debe contemplar esta estrategia.

• “Comunicación clara y eficiente con el cliente, esta debe ser vía email y adicionalmente SMS o Whatsapp tratando de comunicar al cliente el proceso de su pedido. Ejemplo de esta comunicación: Confirmación de pedido recibido; confirmación de pago aceptado, envío de boleta electrónica, confirmación de pedido en proceso (picking, embalaje, etc.); confirmación de entrega a proveedor de última milla con número y link para tracking; confirmación de entrega.

• Plazos de entrega realistas y que se cumplan

• Procesos de devolución claros y explícitos en la página

• Los canales de comunicación entre el cliente y la empresa deben estar claramente publicados en la página y deben tener especificados los tiempos de respuesta, para que el cliente sepa cuándo le van a contestar”.

Así, analizar las cifras de reclamos de los clientes y, principalmente, el tipo de quejas ingresadas por los consumidores es información que las empresas deben considerar de cara a lo operativo, para responder y potenciar la experiencia de compra del cliente. Atrás quedaron los años en que la logística era considerada el patio trasero de las empresas, una caja oscura de movimientos que poco o nada tenía que ver con el cliente.

Hoy, la situación ha confirmado que la Supply Chain debe tener una visión estratégica del negocio, donde no sólo se ponga foco en la denominada última milla, sino también aguas arriba de la cadena. Esta será la única forma para que las empresas comiencen nuevamente a conectar con sus clientes para entregarles una valiosa y reconocida experiencia de compra que vendrá a reforzar el vínculo de confianza entre la empresa y el consumidor.