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En los últimos meses, la capacidad estructural de las cadenas de suministros de todo el mundo ha estado en la mira de muchos en la medida se han ido desarrollando las repercusiones que el COVID-19 ha dejado en su tránsito. Las órdenes impuestas por los gobiernos de aún permanecer en las casas, las restricciones de viajes nacionales e internacionales y la necesidad de distanciamiento físico han estresado a las cadenas de suministro y han dejado al descubierto los principales cuellos de botella en la producción y distribución de productos y servicios. Se han producido escaseces en casi toda la amalgama de productos disponibles: desde artículos comestibles básicos hasta componentes electrónicos.

Hasta ahora, la búsqueda de la recuperación de crisis se ha centrado principalmente en otorgar los niveles de alivio suficientes para brindar un salvavidas a las personas y empresas que intentan seguir siendo solventes. También se trabaja en orquestar un complejo mapa para reabrir las economías de manera segura mientras se minimiza el resurgimiento del virus, un desafío que se ha visto afectado por las frecuentes reversas o pausas en los planes de reapertura en muchas ciudades del mundo.

Quizá, esta pandemia del coronavirus sea el tipo de evento que probablemente solo ocurra una vez en la vida. No obstante, en los últimos años, la gestión de la cadena de suministro se ha convertido en uno de los asuntos estratégicos más urgente para los gerentes de todas las industrias. No solo por el desafío de actuar sincronizadamente para llegar al cliente, sino también porque las vulnerabilidades que han mostrado han sido expuestas por tensiones comerciales, desastres naturales y otras perturbaciones económicas.

La complejidad de las cadenas de suministro globales aumenta exponencialmente su riesgo. Por ejemplo, en promedio, un fabricante de automóviles tiene alrededor de 250 proveedores de primer nivel, pero el número prolifera a 18.000 en toda la cadena. Los fabricantes aeroespaciales tienen un promedio de 200 proveedores de primer nivel y 12.000 en todos los niveles. Finalmente, las empresas de tecnología tienen un promedio de 125 proveedores en su grupo de primer nivel y más de 7.000 en todos los niveles (McKinsey, 2020. Reimagining industrial supply chains).

En menos de cuatro meses, el COVID-19 ha cambiado casi todas las expectativas para 2020. Más allá de la pérdida de vidas y el miedo causado por la pandemia, las empresas de todo el mundo se han enfrentado a quiebres a una velocidad y escala sin precedentes.

Y es por lo anterior que las compañías están luchando ahora con la cuestión de cómo alcanzar la siguiente normalidad de forma segura y aquellas que no puedan gestionar con éxito esas cadenas de suministro complejas y a veces sin innovación, corren un alto riesgo al fracaso, especialmente si no pueden mitigar el riesgo de interrupciones crecientes. Incluso una interrupción breve de 30 días o menos puede poner en juego del 3 al 5 por ciento del margen de EBITDA (BCG, 2020. New Reality for CSCO).

Con escenarios que van desde grandes cambios en las conductas de compra de los clientes, cambios profundos en los portafolios de productos, fuerzas de trabajo totalmente cuasi-obsoletas en las nuevas habilidades que se demandan (trabajo remoto, uso de tecnología para la colaboración, nuevos estilos de liderazgos y supervisión, etc.), incertidumbres regulatorias como de relaciones comerciales internacionales y, evidentemente, la incertidumbre ante la evolución del virus no dejan mucho espacio de maniobra. Por lo mismo, desde que estalló la pandemia de coronavirus, muchos enfoques habituales o típicos para atender a los clientes, trabajar con proveedores y colaborar con colegas, o simplemente hacer cualquier cosa, han fallado.

Es necesario darse de una vez cuenta que realmente el mundo ha cambiado. Todavía hay empresas que continúan pensando que todo sigue igual, que las metas son alcanzables y que los equipos sostendrán los mismos niveles de rendimiento que antes. Algunos piensan que el retorno es como un plan que hay que implementar: una serie de pasos sistemáticos para alcanzar algún tipo de modelo operativo estable, en un mundo donde las vacunas están adecuadamente disponibles o se ha alcanzado la inmunidad colectiva. En muchos casos, estos planes sugieren un regreso a alguna versión identificable del pasado: fracaso a la vuelta de la esquina. El regreso no es una fase, es una nueva forma de operar el negocio.

La Trilogía Estratégica para las cadenas de suministros

Para las cadenas de suministros hoy los desafíos se reducen a tres: velocidad, productividad y gestión de costos. Es necesario aumentar la capacidad de aumentar la velocidad de la toma de decisiones, disminuir todos los tiempos de ciclo de la organización para resolver y llegar a los clientes mientras se mejora la productividad, idealmente a través del uso de la tecnología, uso de datos y el entrenamiento de nuevas habilidades en los equipos que apuren la adaptación al trabajo remoto (o semiremoto) y se impulse el alcance y la escala de la innovación y calidad de los procesos de negocios. En cuanto a los costos, la presión por los mismos debiera comenzar un “estado de relajo” y pensar estratégicamente hacia una orientación de continuidad operacional. La evidencia quedó clara cuando todos por mejorar la posición de costos decidieron centrar operaciones en Asia u otros países cercanos y éstos fueron los primeros en verse afectados por la pandemia, por lo que necesariamente hubo que volver a lo local o regional, sacrificando ahorros con tal de cubrir con las nuevas demandas. Nos dimos cuenta de que nuestras cadenas de suministro son demasiado largas y las construimos sobre la base del costo. Por ello hay que replantear el control de costos de manera de establecer una estrategia centrada básicamente en mantener controlados los costos totales y una mayor efectividad del rendimiento de los activos y capital de trabajo.

Enfoque de implementación para alcanzar esta nueva trilogía: las 3 R´s

Un desbalance en estas trilogías conduce a consecuencias no deseadas si no se calibran para la exposición al riesgo. Aisladamente es claro que ayudan a la eficiencia y la proximidad a los mercados, pero no necesariamente para lograr transparencia o resiliencia. Es por eso por lo que para lograr el éxito simultaneo es necesario trabajar en tres focos de organización y diseño de redes de suministros.

• Repensar nuevas maneras de trabajar: acelerar la toma de decisiones, empoderar a la gente, aumentar la capacidad de delegación, fomentar la excelencia operacional, generar clima de confianza, colaboración e innovación.

• Reimaginar la estructura de la red: aumentar la velocidad de responder al mercado (time to market), generar nuevas experiencias de clientes apalancadas por tecnología, mejorar la eficiencia sobre el capital invertido (inventarios), acercarse al cliente. Para abordar el deseo de una mayor resiliencia, las empresas deben considerar el establecimiento de funciones y procesos dedicados al estudio de riesgos en la cadena. Trabajando integradamente entre las unidades de compras, fabricación, logística, finanzas y comercial, así como levantando un proceso de planificación de la demanda efectivo se evalúan las vulnerabilidades en los nodos de suministro y aplican un marco sólido de mitigación de riesgos en respuesta. Las acciones pueden incluir acelerar la descentralización, implementar el inventario más cerca de los clientes y desarrollar planes y capacidades de respuesta a eventuales crisis, todo con tal de sostener una rentabilidad y un flujo de efectivo.

• Reinventar el talento: fortalecer la orientación al desempeño (trabajo por objetivos), reubicar o fortalecer el talento y desarrollarlo para el futuro, radicalmente aplanar la estructura organizacional, repensar el rol del nivel gerencial, del liderazgo y de la supervisión. Son nuevos paradigmas a los que hay que hacer frente. Las personas serán cada vez más exigentes a las empresas en las cuales trabajan no solo desde el prisma sanitario del COVID-19, sino también desde la arista de la salud mental, el respeto y la confianza. La empatía en este nuevo liderazgo será la clave.

En conclusión, las cadenas de suministro definitivamente están siendo probadas por COVID-19. Esta actual crisis sanitaria ha revelado una serie de debilidades que son necesario corregir por lo que la forma en que hoy respondan determinará cómo se diseñan y gestionan las cadenas de suministro en los próximos años y las desafiarán para enfrentar exitosamente nuevas crisis de toda índole.

Lo anterior obliga a trabajar a la brevedad la Trilogía (velocidad, productividad y costo) y las 3 R´s de implementación de manera de levantarse rápida y ágilmente y volver al ruedo de la competencia. El regreso no debe ser plan que se debe ejecutar una vez o una fecha que se debe lograr. Es un continuo. Es necesario realizar movimientos rápidamente y estar dispuestos a evaluar portafolios de clientes y productos completos, incluso hay que ir dónde se realiza el trabajo e impulsar la metamorfosis.

Puede ser un desafío ver aspectos positivos a raíz de las interrupciones causadas por el coronavirus; sin embargo, la crisis ha dado a las cadenas de suministros un momento único para reinventar las cadenas de suministros, crear un futuro mejor y ubicarse en el sitial estratégico que le corresponde.

Por: Álvaro Albornoz Bueno PhD MBE MEd, Director Ejecutivo de Business Architects Consultoría y Capacitación